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Tribal Leadership

Level

Übergang

Tribal Leaderhip Ansatzpunkt

Scrum Praxis (offizielle Kern-Scrum Bestandteile in grün)

2 → 3

Die Person ermuntern 2-Personen Beziehungen (1:1) aufzubauen

Pair Programming (ein mit Scrum-kompatibles Elemente aus dem Extreme Programming (XP)), bei dem jeweils zwei Entwickler in Echtzeit zusammen arbeiten. Gut untersucht in Studien und der Praxis, führt regelmäßig zu deutlichen Steigerungen der Performance gegenüber zwei einzeln arbeitenden Entwicklern. Exzellentes Werzeug zur Steigerung der Performance von verteilten Teams (siehe auch http://pivotallabs.com/pair-programming-matrix/

http://itnaut.com/pairing_staircase ).

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

2 → 3

Die Person ermuntern Beziehungen mit Kollgegen aufzubauen, die im späten Level 3 sind und bereitwillig als Mentor agieren

Im Kontext von Scrum ist mir schon oft die Idee (und gelebte Praxis) begegnet, das Senior Developers als Mentoren für Junior Developers agieren.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

2 → 3

In 1:1 Gesprächen der Person zeigen, das ihre Arbeit wirksam ist, das sie kompetent ist und wo ihre Stärken liegen. Auf wertschätzende Weise kommunizieren, welche Potentiale sie noch entwicklen kann. Dabei sehr auf positive Formulierungen und konstruktiven Ton achten.

Manche Scrum Master arbeiten auch 1:1 mit Team Mitgliedenr im Stil eines Coachings.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

2 → 3

Erfolgserlebnisse erzeugen: Darauf hinwirken das die Person Aufgaben bekommt, die sie innerhalb kurzer Zeit in guter Qualität erledigen kann .

Als Scrum Master stellt man sicher, dass alle Teammitglieder sich als gesamtes Team im Sprint Planning Aufgaben nehmen, die Sie innerhalb kurzer Zeit (jeweils weniger als 1 Sprint) erledigen können.

Dies ist ein essentieller Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Die Person ermuntern 3-Personen Beziehungen (Triaden) aufzubauen auf der Basis von 1. gemeinsamen (Kern-)Werten, 2. gemeinsamen Zielen/Interessen, 3. aktuellen Möglichkeiten zur aktuellen Arbeit der jeweils anderen Person wertvolle Beiträge zu liefern.

Der Scrum Product Owner eint das Team durch die Produktvision sowie eine Vision für jeden Sprint und gemeinsam zu erreichende Ziele, die er in Form von User Stories im Backlog anbietet. Das Team macht sich die gemeinsamen Ziele durch sein Commitment im Sprint Planning zu eigen. Während des Sprints haben die Mitglieder des Teams somit eine gemeinsame Vision und eine Fülle von gemeinsamen Zielen, die i.d.R. durch intensive Zusammenarbeit erreicht werden.

Dies ist ein essentieller Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

Ich finde es spannend zu bemerken das die Bildung von Triadenan sich zwar kein Bestandteil des Scrum Kerns ist, aber gleichzeitig alle Voraussetzungen jeweils Teil des offiziellen Scrum Kerns sind.

3 → 4

Der Person so anspruchsvolle Ziele stecken, das sie allein nicht zu schaffen sind und erst effektive Zusammenarbeit mit anderen die Ziele erreichbar macht.

Der Scrum Product Owner hat die Aufgabe so anspruchsvolle Ziele anzubieten, dass das gesamt Scrum Team (ein interdisziplinäres Team von 5-9 Experten) erforderlich ist, um diese Ziele jeweils innerhalb eines Sprints zu erreichen.

Dies ist ein essentieller Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Der Person erklären, das individuelle Leistung wertvoll ist und Sie zum aktuellen Level von Erfolg gebracht hat, aber das nächste Level von Erfolg ein ganz anderes Vorgehen braucht.

Bei der Einführung von Scrum ist es Aufgabe der agilen Coaches / Scrum Master im Stil eines Coachings mit dem Team zu arbeiten und ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung von inividueler Leistung und Teamleistung zu erzeigen.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Beschreibe Vorbilder, im besten Fall aus der gleichen Firma, die Level 4 Verhalten zeigen. Diese sind zu erkennen an 1. ihrem „wir“ Fokus, 2. vielen Triaden in ihren Netzwerken und 3. dem Erfolg, den ihre Gruppen haben.

Manche Scrum Master arbeiten auf diese Art mit ihrem Team.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Falls die Person beklagt, dass sie nicht genug Zeit hat und Kollegen weniger kompetent sind (das sind typische Elemente der Wahrnehmung von Personen mit Level 3 Verhalten), zeige auf, dass die Person Ihre Arbeit noch nicht so strukturiert, das andere wirkungsvoll beitragen können.

Manche Scrum Master arbeiten auf diese Art mit ihrem Team.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Erzähle Geschichten aus der Zeit, in der Du selbst den Wechsel von Level 3 nach Level 4 gemacht hast

Manche Scrum Master arbeiten auf diese Art mit ihrem Team.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Vermittle im Sinne eines Coachings das wirkliche Kraft / Macht nicht im Wissen liegt, sondern in Netzwerken und das Weisheit ein größeres Helb ist als Infomration. Mach der Person Komplimente für Ihre Erfolge (derer gibt es i.d.R. viele) und vermittle, dass Du auf Ihrer Seite bist. Vermittle gleichzeitig, das größere Ziele mehr erfordern als sie allein leisten kann, unabhängig davon wie kompetent sie ist.

Manche Scrum Master arbeiten auf diese Art mit ihrem Team.

Dies ist nicht Bestandteil des offiziellen Kerns von Scrum.

3 → 4

Ermutige die Person auf transparente Art zu managen (so transparent, wie die Firmenkultur dies zulässt). Coache sie dahin gehend nicht (wie auf Level 3 verbreitet) Mitarbeitern nur zu sagen, was sie unbedingt wissen müssen sondern ermute sie, auch Hintergründe und das große Gesamtbild mitzuteilen.

Eine enorme Stärke von Scrum und anderen agile Methoden(z.B. Kanban)besteht darin, auf einfache Art sehr viel Transparenz zu erzeugen. Dies ist übrignes einer der Aspekte, der regelmäßig dazu beiträgt, das Management für Scrum zu begiestern.

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